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IBM迈向价值创新的企业采购战略转型
 
    去年底有一个比较振奋的消息，就是IBM第一次 把它一个全球的运营中心，就是采购中心搬到了深圳，这意味着什么大家都很关心。 接下来我会给大家分享一下关于IBM采购的故事。我不知道有多少人真正关心这个领域 。我相信大家听过一句话“在一个企业当中，只有两个部门会给你创造价值、创造利润，一个是销售，另外一个就是采购。”
    　　
    　　 接下来大家会听到很多故事，我们会讲一些IBM和它的客户怎么样经历采购的战略 的问题，而达到变成一个赢利的中心。让我们回到14年前，那个时候IBM和很多的中国 企业一样，尤其在采购方面面临着很重大的问题。当时IBM其实分布在很多的国家，有很多的产品。并且它的业务基本上是在它的硬件。当时采购部门并不是一个关键的部门。你会看到这些采购员主要的精力都是忙于每天下单。实际上什么叫做采购？是不是有一个什么样的策略的采购呢？大家完全没有概念。当时有一个很有趣的数据，在葡萄牙，在95年的时候一年的采购额是1200万美金，但是你知道他有多少个供应商吗？不是几千个，是一万两千个。结果是所有的客户都非常不满意。因为这样的操作模式的混乱导致了自己要支付多少钱都不知道。比如IBM和ATNT公司合作中，IBM和ATNT公司要作电信方面的业务，但是到底我们要付多少钱呢？不知道。在那个状态下，我们的采购在14年前就面临着一个非常大的转型的、刻不容缓的挑战，IBM用了5—6年的时间在采购方面用了很多的点子。其中有两个比较重大的变故。
    　　
    　　一个是组织的转型，什么最难？组织的变革最难。首先要把全世界分布在这么多 的采购要化为一个整体，叫做集成采购，我们有个首席的首席采购官，我们只有这个领导在采购方面。其他的没有什么特别，比如有管质量的，有保证供应的。大家会看到，中间这部分，策略采购中心几乎是跨越了所有的其他的部门，这意味着什么呢？我们有一个创新的概念，就是我们IBM的采购委员会。简单讲，就是我把以前零散的放在各个区域的钱放在一个篮子里，然后把它分门别类。你怎么样采购？跟谁采购？两个非常不一样，在这个基础上又细分为13个和18个不同的委员会。当把这个划分好，再把这个金额放在一个篮子里，再由跨部门的专家，这些专家不是我们另外聘请的， 我们每一个员工、每个采购员都是这个方面的专家，由这个最知道这个产品的专家来决定我们怎么样去买。举个例子，差旅费，为什么我们会把差旅费变成一个商品吗？大家知道吗？IBM一年花出去的差旅费是20亿美金。那么经过整合后，比如IBM的一个新签约酒店开张了，IBM拿到的价格是最优惠。为什么我们会有这么优惠的价格？就是由这个委员会创造的价值。
    　　
    　　有了这样的一个组织，那么怎么样有一个全优的流程能够把这个价值实现呢？（PPT）大家看到这里有七个大块。它的基础就是这个组织。技术平台就是我们的IT系统。技能的提高是我们的专业的人。我们刚才提到采购委员会。就是这个专家的团体他们去考量我们怎么样采购？跟谁采购？用什么样的策略？在这个完成之后，在利用IT强大的基础上。把这个信息给到下面的执行采购，就是购买。我们可能会问，采购不就是买吗？其实不是的，在采购之前是想怎么样买。这个好处就是在，无论你在美国还是中国，你都有人在不同的厂里。你的什么需求你在这个厂里的人是最早知道的。你就可以把你的策略完整地执行下面。
    　　
    　　那么为什么支付那么重要呢？我们是非常尊重我们供应商的，我们的支付就是对供应商的承诺。支付之后就是报告了。现在是信息的时代，这个信息非常重要，只有您看到你的钱是怎么样花的？你才会知道我的采购策略是不是对的。另外，当你知道所有的信息的时候，你才会把你的组织变成一个可以考核的组织，这个很重要。当你有了这七大块之后。并且有了一个无缝的衔接的时候就变成了一个最佳的采购方案。
   
    　　结果就是在10年之后你会看到这是我们一个很明显的结果，采购像其他的部门一样，对IBM这十年的重新回归起到了巨大的作用。刚才我们讲到他的成本压力、它的资金流的压力。那么采购我们一年之内为IBM省了65亿美金。这就是为什么说采购是创造价值的部门。除了成本的节约之外，客户的满意度，就是你整体销售的支持是急剧的升高。还有你整个IT网络的建立，使得你所有的数据都透明化，这个对整个运营的效率是在数字之后的一个无形的提高。这个结果是大家都想要的。而且证明这个创新是非常的成功。
    　　
    　　以上是IBM自己的采购的故事。现在还在不停的变，为什么？因为我们的采购官搬到了深圳。他觉得中国的地方是最适合采购的地方，而且将来的20—25年还是中国是最适合采购的地方。
    　　
    　　我们看看对我们的客户来说采购意味着什么？在98年我们完成了自己的采购转型之后，拿到了一个很特别的奖，大家都知道如果得到《采购》年度的奖章是很大的殊荣。我们在99年的时候CPO拿到了这个奖章。在2000年的时候我们又得到了一个殊荣，
    UTC是我们第一次客户，他在今年把它非核心的采购外包给了IBM。从2000年之后UTU也拿到了采购的奖章。它得到的结果是什么呢？它一年之内减少了两亿五千万美金。
    　　
    　　同样我们在提供一个灵活多变、按需的服务。就是客户需要什么，我们就提供什么？这个是我们的菜单（PPT），好象你上去点菜一样。基本上讲的就是不管你的需求是什么，我们都可以为你找到最适合你的方案。有的部门、有的公司会说，我什么都不要，我只需要帮我们培训人员。有的说，我们要整合，我们要降低成本，我们也有我们的方案。这里我们就不一一赘述了，就是说，基本上你想要什么，IBM就可以提供什么。
    　　
    　　那么为什么别人要找IBM呢？IBM到底和别人有什么不一样？IBM除了是一个很强大的顾问团队之外，还因为它有一个实实在在的交付团队。就是我们实实在在地在做，我们经历了和所有公司非常相似的困局。我们现在有了这样的基础，我们有自己的人和财富，同时我们可以把我们的力量贡献给我们的客户并且在当中能够加强自身的能力。因为采购就是一个权力的游戏。
    　　
    　　接下来有三个小的案例就是发生在深圳的。就是深圳的团队提供给我们客户的服务。因为不方便透露我们客户的信息，我们就不说名字了，这个客户是一家日本公司。大家看到这个数字，他是一家接近2万多名员工的公司，就像其他的外企一样，他们
    在中国有急剧的发展，他面临的困境就是，生产、采购没有统一，客户满意度很差。从04年的时候我们开始和这家公司合作。大家看到结果是什么？其实一方面我们着手用我们自身的采购员实实在在帮助他们采购原材料，另一方面我们在着手帮助他们建立他们的IPO，就是集成的组织，现在这个组织就是南山科技园。它当然是节省了超过30%的成本。这个是一个我们很成功的案例。基本上用了三年的时间，这个合同圆满地结束了。
    　　
    　　下面是一个香港公司，我们是刚刚开始运作的，基本上用了半年的时间得到了很好的结果。我们又续签了半年的合同。这家公司不是要我们去帮他们做，而是要我们告诉他们怎么样可以做得更好。所以我们有一个资深的采购员，就是24小时奉命。等于是手把手地传授经验。同时也是在建立一个IPO。就是建立一个很健康的供应商的基数，已经减少了2/3。为什么减少供应商这么重要呢？实际上就是为了加强采购的权力。
    　　
    　　第三个公司是一个跨国公司，他不停在全球收购公司，它的强项是在生产采购商。它的弱点是在非生产采购商，比如差旅、设备、原材料方面。正好这家公司可以用我们补他们的弱点。我们和这家公司的合同是五年。我们基本上可以帮这个公司在亚 洲、欧洲等地区实现端到端的完整的流程。它的利益就是第一年就有了1000万美元的节省。除了节省钱之外，就是我们的客户专注他们的强项，做他们的核心业务，让IBM帮他们做他们非核心的业务。
    　　
    　　以上是我们采购服务客户的三个案例。我希望我们的中国公司将来有一天，让你们的采购部门为你们的客户盈利、创造价值。
   
 
 

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