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IBM业务转型案例分享华为新奥创新故事
 
    最早大家认为IBM是电脑公司，自从IBM把PC卖给联想之后，大家认为IBM是一个IT公司，确实是的。但是IBM也是一个另外一个IT公司，就是创新与转型公司。我现在给大家分享一点转型的故事。
    　　
    　　我们先从一个很小的故事谈起，从故事中一起品位和分享我们的一些感受。很久很久以前，有一家很小的公司，这家公司其实也很土，LOGO也很怪，名字是CRT，这家公司是做什么的？是做座钟。可以这个钟和我们平常所说的钟不大一样，它多了一个开关的装置，可以把卡插进去，按一下，就可以把时间打到你的卡上，这个就是“打卡钟”。这个是80年前的产品，这个不简单的，在那个时候是非常有创意的产品。这家公司除了做这个之外，他持续创新、数次转型，居然还做了这个东西（图），我想
   
    　　大家猜不出这个是什么东西？等一会再告诉大家。
    　　
    　　这家公司历史很悠久，经过了两次世界大战、经历过所有这个世纪最惊心吊魄的事情。在2006年的时候，在纽约证交所为此举办了一个特别的仪式，这个是一个开市的仪式。可是这个仪式和普通的开市仪式不一样。这个仪式是为了纪念这家公司在纽约证交所上市90周年。这家公司大家或许听到过，它就是——IBM。这位就是IBM的CEO彭明盛先生。IBM公司之所以伟大，不是因为他一直以来就是一帆风顺，而是因为他曾经历经沧海、几次创新、数次转型。大家记忆深刻的转型是发生在过去的15年。1981年IBM创建了个人电脑。所以在1981年《时代杂志》的封面人物，特例这期杂志的封面不是人物，而是一部电脑。这个是1984年《财富杂志》把IBM评为在美国“受尊重的公司”。可是就是这家公司在1992年的时候变成了一个IT行业的一只恐龙，一只即将灭绝的恐龙。那个时候几乎所有人都异口同声的说，IBM这家公司没有指望了，只有把IBM拆开之后才可以生存。幸运的是，我们没有拆，我们幸运的有了一位非常了不起的CEO郭先生。他从93年开始接手IBM，到2003年，IBM发生了一个大回转。到2004年的时候，IBM又重新回到了财富杂志的封面，2005《商业周刊》上，有一篇文章上说，“IBM已经超越了从前的蓝色”。IBM已经超越了传统的IT公司和传统的IT业务。到2007年最新一期的《商业周刊》把IBM选为十家最具创新能力的公司。IBM在过去的五年中，持续在全球公司的排行榜上排在前三位。
    　　
    　　这是一个故事。今天之所以想和大家分享这个，是想说说这个故事背后的故事。IBM的经历可以给我们中国的企业一个什么样的启示？过去15年中，IBM公司不仅完成了一次转型，其实我不太喜欢转型这个词，但是实在找不到更好的词语。其实很多时候我们从一个粗放式的增长模式变成一个精细化的管理，这样也是一个转型。所以大家看到IBM的三次转型其实就是IBM连续上了三个台阶。1992年到1996年IBM起死回生。1991年底的时候IBM的股票是150美元左右，到1993年的时候跌到了6美元。到1996年的时候，股票的价值又重新回到了100美元。所以在这个起死回生的过程中，我们作了很多的总结。其中最最重要的就是“永远永远永远要倾听客户的声音”。虽然我们起死回生了，但是这个转型的过程并不复杂。我们每个人都知道一个客户导向。所以郭先生当时到会的时候，希望IBM每个人要拜访IBM的5个重要的客户，就是要倾听客户的想法，而不是要客户推销我们的产品，这个计划是“拥抱客户计划。”同时还希望高级管理者在同样的时间内拥抱你的客户。他就是用这样的方式让IBM公司重新回到世界、重新回到客户的怀抱中。
    　　
    　　在1996—2003年的时候，IBM实现了一次新的跨越，2006年的时候INTERNET技术刚刚出现，那个时候IBM率先提出了“电子商务”这个词。这个是IBM创导的词语。所以说IBM说今天的企业不是需要孤立的技术，而且需要一个做事情的整体的方案，而IBM
    就是一个可以为客户提供全程解决方案的企业。
    　　
    　　所以如果说第一个起死回生阶段，只是我们回归到最朴素的服务客户的道路的话，第二次转型其实考验的是IBM的领导层对市场的洞察力。非常幸运的是，那个时候刚好有了网络。电子商务正好处于萌芽期，IBM正确的抓住了机遇。
    　　
    　　从2003年开始，IBM又开始了新的转型，我们叫“全球整合”。现在有一个新词“全球整合企业”。IBM之所以这么定义，就是说跨国公司经历了三个阶段，最早的阶段是国际化的公司，你的总部在美国，你可能在日本设一个厂，可能在中国设立一个销
    售公司。这个是全球化的第一阶段，有点象我们现在海尔公司所做的。第二个阶段就是各国的IBM都有一个相对完整的实体，就是多国企业。大家看到现在IBM的LOGO，以前在全球有52种，现在基本上统一成几种了。现在IBM只有一位CIO，那个时候IBM有128位CIO。所以IBM今天要走的第三个阶段就是全球整合企业（GIE）刚才周董说到，IBM的一半人在服务中国客户之外，其他的人在利用我们优秀的资源为全球服务。IBM全球采购中心设立在中国，以便最优质地利用中国的智力和制造业的资源，所以说在全球的范围内，把资源配置在最优质的地方。
    　　
    　　受IBM的影响，最近国际上许多的企业也都在探讨转型的路线，可是我们看来这个毕竟还是一个故事，IBM这个公司所经历的故事。那么它故事背后的故事到底是什么？我想请大家看一下这张图（PPT）这个是IBM所经历的15年转型的最重要的一条曲线，
    90多年前1914年，这个是IBM的价值观：服务客户、尊重个人、精益求精，这12个字在现在看起来很平常，但是在90年前，提出这12个字，需要非常的高瞻远瞩。所以这个价值指导了IBM90年。可是正是由于这个价值观使IBM走向了低谷。为什么？比如服务客户，不论他是否购买我们的电脑我们都要为他服务。但是60年走过之后，就变成了“既然服务客户，我就可以不计时间和成本来服务客户。”那么尊重个人方面，你在IBM公司工作，工作三年你必须要给我升职、工作五年又要给我什么待遇。你给我布置的工作我也可以不做，我有自己的想法。精益求精的话，就变成了我所有的产品必须要做得非常精的时候，才推向客户。这些都使我们的工作受到了很多的限制。这个就使IBM的发展滑到了谷底。其实我们现在需要改变的不是IBM的技术，我们需要的是改变员工的工作习惯、和企业的文化。所以现在有一个新的理念。就是赢、执行、团队，简称“WET”。这三条非常有用。使IBM在2003年回到了像以前那样伟大的一家公司。在2003年的时候，几万员工共同讨论，在新时期我们的理念是什么？就是“成就客户、创新为要、诚信负责”所以我们现在说的转型最根本的不是产品的转型，任何的产品都要被淘汰，可是一个公司如果不想被淘汰的话，就需要一个革新的转型，与其说是转型，不如说是回归。所以当你一个企业有非常明确的核心价值观的时候，当这个价值观被所有人都认同的时候，你就有一支非常具有竞争力的团队。
    　　
    　　 在一个期刊上，IBM大中华区CEO钱大群，写了一篇文章。他认为，IBM在100年来，我们是一家基于价值观来管理的企业。可是我相信大家一定会问一个问题，这似乎还是故事，还没有到故事背后的故事。IBM说，“我们是一家有理想、有抱负、有坚定、信念的公司，可是我如何使这些理想、抱负和信念灌输给我们每个员工。”在这个图背后，我们有一个非常非常重要的理论，也是很简单的理论，叫做“领导塑造文化、领导落实价值观”。IBM认为，你要转型的时候，你要改变你整个公司文化的时候，你
    要变成一个很有战斗力的团队的时候，其实非常非常重要的是领导力的发展和传承。只有领导才可以塑造文化。所以IBM和一家公司有一个调查，结论是在一个领导风格直接会对这个单位业绩会只有产生20%的影响。可是只有领导做到了还不够，第二阶段就
    是要推行员工行为的改变，员工行为的改变比较是建立在领导的改变下。
    　　
    　　所以IBM的转型既是对朴素商业的回归，也有对行业的洞察，也有领导传承文化的基本的经验。IBM的企业转型也有当时特定的环境，IBM的业绩低谷并是完全是IBM的价值观和管理出了问题，也是因为宏观环境的变化。在1989年的时候中国有“六四事件
    ”。91年的时候苏联解体，冷战结束，其实撤掉了美国经济非常重要的支柱产业——军火和军用产业。当美国经济缺少一个火车头的时候，它的发展骤然降低。所以那个时候受到冲击的不仅是一个IBM，而是整个的IT产业。所以在这个时候，大家就需要寻找新的火车头，在这个节点上，IBM完成了自身的转型，并且带动了新兴产业的发展。所以IBM在经济发生重大变革的时候，能跟上这个潮流，并且能进一步带动这个潮流，在我们中国，所有的中国企业非常非常幸运，我们赶上了中国经济30年的牛市，无论是做什么产业，只要你稍微辛苦一下，你都会有所发展。但是这个产业都会有周期性的波动。当产业发生结构性变化的时候，我们是否能够跟得上，这个就是对我们企业的考验。
    　　
    　　我给大家说几个例子，这个上面是企业管理的流程，下面是业务的流程。海尔公司的张瑞敏说，市场给我留的窗口只有3年，所以在这三年的过程中，我要完全海尔的转型，使海尔成为一个国际化的企业。我们看到海尔的转型是从管理模式和用人思想上，进一步朝着国际化的公司转型。业务上的转型，大家看得见的就是我们的华为公司，他一开始是一个机构比较健全的公司，当他需要和世界一流的公司竞争的时候，就需要不断地创新，所以说华为的世界详细披露了过去10年，IBM和华为的合作关系。IBM用了三年的时间帮助华为建立集成供应链的体系，用了若干年的时间帮助华为建立了销售的体系等各种各样的体系。再看看联想公司，自从04年接管了IBM的PC业务之后，通过和IBM的合作，用了三年的时间，联想完成了自己的转型，从一个中国化的公司
    变成了一个国际性的公司。IBM有幸成为了中国最重要的三家企业的转型合作伙伴。无论是什么转型，都离不开文化的转型。刚刚我们讲到文化的转型靠什么？靠领导力的发展。
    　　
    　　如果我要做这样的转型，那么这个转型有没有什么基本的套路呢？可以从这张图上可以看出来（PPT）其实是没有标准的套路的。每个企业的差别非常大。我们需要每个企业自己去探索，但是还是有两种路径选择。我们要抓好三件事，第一是文化，第二是战略、第三是运营。你可以把其他的需要东西都装到这三个“篮子”里。我们看以华为、联想为代表，它们的发展路径是文化——战略——运营。大家有没有注意到联想和华为的共同点是在创业之初的理念一直坚持到现在，并且创始人非常非常成功地将整个企业创业最初的理念，通过领导力传承到企业的各个层面。所以这就是说为什么以联想的一个年轻的团队仍然是可以带动一个几万人的大型的企业在国际市场上拼杀。所以说文化的转型最重要的就是领导力的传承，有了领导力的传承作了基础之后，第二方面构造要确定你的战略，我们一直问联想你为什么会找到这个战略，你为什么会碰到IBM，把PC业务转给你，你为什么找到赞助奥运的契机？这些都是巧合吗？联想回答说，“确定战略离不开机遇，可是机遇到谁家门口，就看你是否有把握机遇的能力。”联想最困难的时候是02—03年，那个时候联想确定了非常宏伟的目标，就是从三年之间从200亿做到600亿。实际证明，3年下来，三年时间联想只增加了20亿。非常微小的增长。在这个过程中，领导团队遭到了整个社会、整个投资者、媒体各方面的压力。可是恰恰是这黄金的三年，造就了整个国际化水准的团队，造就了一个会自己思考的团队。你要造就一个在全球范围内可以带领几十万人、100多亿美元的CEO的时候，你要付出多少代价，可是联想只是付出了3年业绩发展稍微慢一点的代价。因为他们在3年中作了十足的“修炼”。当戴尔的直销模式轰轰烈烈进入中国的时候，联想就说，我有一份吃土的精神，我愿意跟你学。可是吃土的精神并不意味着懦弱和放弃。其实联想在02年的时候他们已经提出了现在的“双模式业务”。一个是直销模式，一个是分销模式。并且把这两个模式整合在一起。这个路径就是，传承领导力的同时，借助各种机遇和磨难，修炼这个团队的战略的洞察力，当大家看到整个的产业界从模拟的技术发展到数字的技术的时候，我们看成功的公司，也看到了衰落的公司。你不能怪这个产业，而在于你是否具有战略的洞察力，这个能力来自何妨？来自于历经磨炼之后能修炼出对产业的洞察。所以我们今天的许多企业最大的问题就是我们太过顺利，没有给我们修炼的机会。 在战略的基础上，再去做整个的运营和创新，所以你看华为、联想都是同样的路径。
    　　
    　　那么TCL和海尔的路径和华为、联想是不一样的。他们是：运营——战略——文化。运营上解决不了，就需要战略的创新，那么战略的创新无法落实的时候，就需要一个领导力的传承。所以今天我们很多的企业问题的根结处在领导力和核心价值观方面。因为完成任务可以有几种方式，我们可以不择手段的去完成，也可以采取长期的策略去完成。这个时候就需要价值观。
    　　
    　　现在这四家大公司都在转型，接下来我会比较重点分享如何做运营的创新和转型。在运营的创新和转型方面，基本上有三条途径，我们叫保持市场领先的三条途径。这个最早是10年前在哈佛的教授提出的，他说一个企业在市场上不需要每件事情都做得很卓越，你只需要在一条上领先别人，其他的保持平均水平就可以。哪几条，第一是卓越的运营，第二是产业领导，第三是客户至少。这三条路径根据每个企业的不同，有不同的选择。其中PC行业是最典型的例子，比如戴尔他奉行得到“运营卓越”的策略，所以你很少看到戴尔做研发，很说看到他们推出新的产品，也很少看到戴尔像一家咨询公司一样去服务于他们的客户，他给客户的核心价值是快速的定制高效的供应链和整个运营的系统。戴尔因此取得了成功。IBM认为整个IT产业将向更复杂的企业市场演进，所以企业需要一个整体的解决方案，所以IBM把PC业务卖掉，把咨询业务买进来，为了向高端市场发展。而惠普走的是另外一条道路，他认为他们的市场是在消费者，所以他没有把咨询部门买进来，反而把康柏的业务买进来。惠普有一句话就是
    “个人电脑”。就是让电脑成为个人个性化的东西。而不简单称之为PC。所以惠普有独到的地方，他考虑了不同客户的需求。而这些在戴尔公司看不到，这些不是戴尔的价值观和准则。所以这三条通道，你可以选择其中的任何一条，只要你坚持下去，而
    另外两条你不要做得太差，你就可以取得市场的领先地位。
    　　
    　　那么如何保持领先？所以我要给大家分享一下典型的盈利模式。第一个从运营的角度来说，最著名的就是“客户订制”的模式，就是“戴尔模式”。它通过电话、网络最快服务客户。戴尔和联想都是采取了这个模式。现在越来越多的产品实现了客户的订制化。比如丰田的汽车在客户中很少是一样的。第二个就是交易中心模式，如有一个携程网、饭桶网（你想吃饭的时候就可以打电话去），还有一个阿里巴巴，他们都是采用的交易中心的模式，它们在中间，把两边的需方和供方联系起来，当达到一定的数量的时候，这个模式就非常有利。第三个就是价值链再造模式。比如可口可乐公司、海螺公司。可口可乐一开始是把自己的配方卖好之后，然后卖给装瓶商，到了80年代的时候，他发现自己的利润直线下降，他发现了这个行业最大的秘密，这个行业的利润区原来是在上层，而后来这个利润区漂移到了最底层，就是零售商那里。所以后来他们和装瓶商谈判。他们需要再造价值链。第二个例子就是海螺水泥。国内的很多很多产业，国外大的跨国公司进来之后，他们都比较紧张，至少国外的水泥产业进来的时候都要看看海螺的眼色。因为海螺在国内第一。水泥产业有一个特点“腿短”。运输路途太远的话，就不赚钱了。所以海螺借助这个优势，就是对整个的价值链进行了再造。他在芜湖把矿石挖出来，烧成熟料，然后在当地再添加沙石变成水泥，然后卖出去，这个水泥就是“短腿水泥”，就是运不到很远的地方。后来他们就想，我可以不可以借助长江的优势，把市场扩展到沿江一带。使整个市场看起来好象是一个梯形战略，把芜湖的矿石挖出来之后，只烧成熟料，然后往外运，然后在当地添加沙石，在包装卖给各企业。
    　　
    　　还有国美，是整合了零散的家电渠道。它建立了全国统一的卖场和分销渠道，形成了今天市场的优势。市场的优势带来了国美的话语权，带来了他可以更大限度的从厂商那里获取利益。第一个产品的模式是产品金字塔的模式。比如瑞士的SMH公司。在它的产品是在金字塔里，每个不同的产品扮演者不同的角色。其实他的95%的产品都是在中国生产的。还有国内的羽绒服行业波士登，他们在98年的时候他们想建立一个雪中飞的品牌。当时很多人都不明白为什么他们要这样做。到2000年的时候，大家才明白他为什么设立雪中飞的品牌，因为国外的羽绒服品牌进来之后，试图以低价进入国内市场。后来雪中飞在这个过程中，岿然不动，他也大幅降价。所以他挡住了羽绒服降价的危机。最近我们也在研究蒙牛和伊犁是不是有产品金字塔的雏形。
    　　
    　　还有一个模式就是哈七模式，《哈利波特》出来的时候带动了一大堆的产品的热销。可是我们的出版商没有抓住拳头产品之外的产品。 大家知道惠普去年的销售额是917亿，利润应该是在30亿美元左右。里面有非常重要的部分来自于小小的打印机的墨
    盒。其实现在买惠普的打印机非常便宜，因为它赚的不是这个钱，它赚钱的是消耗品的钱。比如现在吉列的剃须刀，他可以送你刀架，但是他赚你的是刀片和泡沫的钱。
    　　
    　　事实标准模式，就是你要成为一个行业事实上的标准，比如微软、格兰仕。最聪明的企业是把自己做成标准。
    　　
    　　客户模式方面，要为客户服务非常重要。比如远大、GE公司。远大的一个CEO去了一个客户那里之后，他发现，客户买的不是我们的机器，而是买的冷气，既然你需要这个东西的话，你买我的冷气就行了，你就不需要买我的设备了。就是你要给客户提供一个解决的方案，而不是产品。
    　　
    　　附加价值模式，比如汽车公司、咖啡。
    　　
    　　还有品牌倍增模式。比如迪斯尼乐园。
    　　
    　　刚才周董说到，美国77%的产业是第三产业，在第三产业中有一个不成文的道理，在第三产业，信息技术都是企业的战略支柱之一。所以如果各位如果做的第三产业的话，信息技术都是你的战略支柱之一。
    　　
    　　所以成功实施信息化的路线不止一条，横向的包括信息集成、提升、业务转型，纵向的就是学习经验、经验丰富、专业水准、（客观）能力。说了半天，大家认为IBM到底是干什么的？是一家IT的公司没错。（PPT）我们的目标是成为企业创新和转型的合作伙伴。这是一个企业基本的模型图，从供应商到客户，这是我们业务咨询的功能。我们一年的营业额是180亿美元。接下来我们技术服务部门、人力资源部门，我们还有软件，我们IBM不做微软的操作系统，我们做的是中间件。当然我们也有硬件。我们也有融资服务，我们还有研发等等很多的服务。
   
   
 
 

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